Bilantul evenimentului
Oameni și sustenabilitate: de la conformare la asumare – grupurile de lucru HR și Tranziție Verde au discutat despre competitivitate, transformare și viitorul organizațiilor
Pe 25 iunie, grupurile de lucru HR și Tranziție Verde din cadrul CCIFER s-au reunit sub tema „Oameni și sustenabilitate: de la conformare la asumare”, într-un eveniment găzduit de Adecco România, membru CCIFER. Reuniunea a adus împreună reprezentanți ai mediului de afaceri, consultanți, experți ESG și profesioniști din domeniul resurselor umane, într-un dialog aplicat despre competitivitate, transformare organizațională și rolul capitalului uman într-o economie sustenabilă.
Participanții au provenit din sectoare diverse – construcții și infrastructură, servicii juridice, logistică, IT și tehnologie, consultanță, energie și utilități, mediu și reciclare, educație, sport și incluziune socială – contribuind la o perspectivă interdisciplinară asupra provocărilor și oportunităților actuale.
Evenimentul a fost deschis de Cristian Panțir, Head of Sales Adecco România, care a adresat mesajul de bun venit din partea gazdei și a prezentat serviciile Adecco, precum și concluzii din studiul „The Human Premium – Leadership Beyond the Algorithm.
În continuare, Roxana Chiș și Radu Mavodin, liderii celor 2 grupuri de lucru, Tranziție Verde și HR, au introdus tema centrală a întâlnirii, subliniind necesitatea trecerii de la o abordare bazată exclusiv pe conformare și raportare ESG către una orientată spre asumare, cultură organizațională și impact real asupra oamenilor și comunităților.
Unul dintre momentele-cheie ale evenimentului a fost intervenția lui Mihai Toader-Pasti, fondator al platformei Între Vecini și expert ESG, care a prezentat sustenabilitatea ca mecanism de transformare organizațională și colaborare între actori diverși. Acesta a propus un model de lucru etapizat, construit în jurul unor întrebări esențiale pentru organizații:
Etapa de analiză (luna 1):
Care sunt obiectivele organizației?
Care sunt obiectivele individuale?
Cum arată piața?
Ce trebuie să facem și ce ne dorim să facem?
Ce resurse avem?
Etapa de planificare (luna 2):
Care sunt nevoile și interesele comune?
Ce proiecte pot fi construite pornind de la aceste interese?
Cine poate face ce și până când?
Alegerea unor proiecte mici, realizabile, dar parte dintr-o transformare mai amplă.
Stabilirea indicatorilor de performanță (OKR-uri).
Implementarea (lunile 3–5):
Crearea unei culturi a succesului și a celebrării progresului.
Organizarea unor întâlniri scurte și regulate pentru rezolvarea blocajelor.
Cartografierea problemelor și prioritizarea lor.
Gestionarea nivelului de energie, speranță și frustrare din organizații.
Optimizarea (luna 6):
Ce a funcționat mai bine decât era așteptat?
Ce nu a funcționat?
Ce ar fi făcut diferit organizația dacă ar relua procesul?
Care sunt următorii pași și următoarele provocări comune?
Perspectiva europeană asupra competitivității și sustenabilității a fost adusă în discuție de Laura Perrin, Consultant ESG și Mentor în cadrul Programului Talent Connection Programm – CCIFER, care a prezentat „Competitiveness Compass”, abordând teme precum:
decarbonizarea și competitivitatea;
reducerea decalajului de inovare;
piața unică europeană;
finanțarea competitivității;
reducerea dependențelor și creșterea securității;
coordonarea între actori;
competențele viitorului și locurile de muncă de calitate.
Partea aplicată a evenimentului a fost reprezentată de atelierele de lucru, unde participanții au fost împărțiți în șase mese tematice. Fiecare grup a dezbătut întrebări strategice legate de viitorul capitalului uman, competitivitate și sustenabilitate.
Discuțiile au vizat teme precum:
competențele viitorului și gestionarea talentului într-o logică de economie circulară;
cooperarea între generații și transferul de cunoaștere în organizații;
identificarea inițiativelor ESG care generează cea mai mare valoare pentru business;
modul în care cerințele de sustenabilitate pot accelera inovația și productivitatea;
construirea unei agende comune HR–ESG până în 2035;
dezvoltarea capacităților organizaționale esențiale pentru competitivitate și reziliență pe termen lung.
Participanții au discutat inclusiv despre costurile invizibile legate de oameni și mediu, despre riscurile pierderii cunoașterii organizaționale odată cu plecarea oamenilor-cheie și despre necesitatea transformării deciziilor privind capitalul uman și sustenabilitatea din procese operaționale în priorități strategice.
Un punct comun al concluziilor formulate în cadrul atelierelor a fost ideea că sustenabilitatea nu mai poate fi tratată separat de strategia de business și de politicile de resurse umane.
Evenimentul a reconfirmat interesul crescut al comunității de business pentru construirea unor modele organizaționale mai adaptabile, mai colaborative și mai orientate spre impact pe termen lung, în care oamenii și sustenabilitatea devin elemente centrale ale competitivității.
În continuare, concluziile degajate la fiecare masă de lucru:
COMPETENȚELE VIITORULUI: CONSTRUIM SAU CUMPĂRĂM?
a. Gândiți-vă la un exemplu de economie circulară pentru materiale. Cum s-ar putea aplica aceeași logică în gestionarea capitalului uman, astfel încât talentul să fie regenerat, nu consumat?
b. Ce costuri legate de oameni si mediu nu sunt încă măsurate, dar influențează competitivitatea reală?
Grupul a realizat o paralelă între economia circulară aplicată materialelor și modul în care organizațiile pot aborda dezvoltarea și regenerarea talentului. Dacă în economia circulară obiectivul este proiectarea unor produse cu durată de viață mai lungă și utilizarea eficientă a resurselor, în zona capitalului uman acest lucru presupune transformarea sistemului de educație și dezvoltarea unor oameni mai autonomi, mai adaptabili și mai capabili să învețe continuu.
Participanții au subliniat că viitorul va necesita oameni capabili să își înțeleagă propriile competențe și să le transfere dintr-un domeniu în altul. Astfel, competențele nu ar trebui „consumate”, ci reutilizate și adaptate pentru noi roluri și contexte profesionale. În acest sens, reskilling-ul și dezvoltarea continuă au fost considerate esențiale pentru menținerea competitivității și pregătirea forței de muncă pentru schimbările viitoare.
Referitor la costurile legate de oameni și mediu care nu sunt încă suficient măsurate, grupul a evidențiat în special costul pierderii competențelor și al talentului. Deși aceste pierderi nu apar întotdeauna direct în indicatorii financiari, ele afectează competitivitatea organizațiilor pe termen lung. Transferul de competențe și păstrarea know-how-ului au fost identificate ca elemente critice, dar insuficient evaluate în prezent.
Un alt subiect important a fost diferența dintre companiile mari și cele mici în gestionarea resurselor umane. Unele organizații mari își permit să păstreze angajați chiar și în perioade în care nu există o nevoie imediată, însă companiile mici sunt mult mai vulnerabile. În acest context, grupul a concluzionat că soluția nu este competiția pentru talent, ci cooperarea între organizații.
Participanții au propus dezvoltarea unor rețele și ecosisteme colaborative care să permită „reciclarea” competențelor și mobilitatea talentelor între organizații, astfel încât oamenii să își poată continua dezvoltarea profesională chiar și atunci când anumite companii nu mai au nevoie temporar de anumite roluri. Această abordare a fost văzută ca o aplicare directă a principiilor economiei circulare în gestionarea capitalului uman.
COOPERAREA INTERGENERAȚIONALĂ ȘI VALORILE UMANE
a. Cum putem valorifica mai bine experiența, cunoștințele și perspectivele diferitelor generații pentru a crea avantaje competitive? Susțineți punctele de vedere cu analogii și inspirație din natură, artă sau sport.
b. Dacă ați realiza un "audit al valorilor și al cunoașterii" în organizație, ce ați descoperi că riscați să pierdeți odată cu plecarea oamenilor-cheie?
COMPETITIVITATE, SIMPLIFICARE ȘI VALOARE: CE PĂSTRĂM, CE SIMPLIFICĂM ȘI CE ELIMINĂM?
a. Care este inițiativa ESG care produce cea mai mare valoare pentru business-ul dvs. și de ce?
b. Ce trebuie păstrat: ce standard, ce protecție socială sau de mediu merită apărat chiar dacă costă competitivitate pe termen scurt?
Oamenii și comunitatea reprezintă cea mai importantă investiție pentru organizații. Grupul a considerat că inițiativele ESG cu cea mai mare valoare pentru business sunt cele din zona socială, deoarece investiția în oameni reprezintă, pe termen lung, o garanție a succesului organizațional. Chiar dacă organizațiile pot deveni „future ready” prin automatizare și optimizarea proceselor, participanții au subliniat că fără oameni nu poate exista o dezvoltare sustenabilă reală.
În acest context, au fost evidențiate câteva direcții esențiale:
dezvoltarea competențelor prin upskilling și reskilling;
susținerea stării de bine și a sănătății angajaților;
promovarea diversității și a incluziunii;
integrarea ideilor și contribuțiilor oamenilor din toate nivelurile organizației.
Referitor la întrebarea despre ceea ce trebuie păstrat chiar și cu riscul unor costuri mai mari pe termen scurt, grupul a identificat câteva principii de la care organizațiile nu ar trebui să facă rabat.
În primul rând, siguranța și sănătatea oamenilor la locul de muncă au fost considerate priorități absolute. Chiar dacă investițiile în condiții optime de lucru, tehnologii sau automatizări pot genera costuri suplimentare, acestea sunt esențiale pentru prevenirea accidentelor și pentru protejarea angajaților.
În al doilea rând, participanții au subliniat că standardele de mediu trebuie menținute și respectate în continuare. Reducerea protecției mediului pentru obținerea unor economii pe termen scurt poate genera ulterior costuri mult mai mari, inclusiv prin sancțiuni, nealinierea la cerințele legislative sau pierderea încrederii stakeholderilor.
Concluzia generală a grupului a fost că organizațiile trebuie să continue să investească în oameni, sănătate, siguranță și protecția mediului, chiar și în contexte economice dificile, deoarece acestea reprezintă fundamentul rezilienței și al sustenabilității pe termen lung.
COMPETITIVITATE, SIMPLIFICARE ȘI VALOARE: CUM STIMULĂM INOVAȚIA ȘI PRODUCTIVITATEA?
a. Care este cel mai bun exemplu din experiența voastră în care o cerință de sustenabilitate a generat inovație, eficiență, avantaj competitiv sau schimbări culturale profunde neașteptate?
b. Dacă ar trebui să accelerați de 2 ori ritmul transformării în următorii 2 ani, unde ați începe și ce ați face diferit față de abordarea actuală?
Printre cele mai relevante exemple identificate s-a numărat dezvoltarea infrastructurii de încărcare pentru flotele de mașini electrice ale companiilor, inițiativă care a fost percepută ca având rezultate concrete atât în zona de eficiență, cât și în susținerea tranziției către mobilitate sustenabilă.
O altă inițiativă apreciată a fost instalarea de panouri fotovoltaice pe clădirile comerciale și de birouri, văzută ca o soluție care contribuie atât la reducerea costurilor, cât și la consolidarea responsabilității față de mediu.
Participanții au evidențiat și tranziția către companii paperless, prin digitalizarea proceselor interne, de la contracte și proceduri până la documentația din zona SSM și PSI. Această transformare a fost asociată cu eficiență operațională crescută, reducerea consumului de resurse și simplificarea modului de lucru.
De asemenea, a fost discutată importanța menținerii muncii la distanță acolo unde este posibil, atât pentru beneficiile oferite angajaților, cât și pentru reducerea costurilor și optimizarea resurselor organizaționale.
În zona infrastructurii IT, grupul a menționat necesitatea utilizării responsabile a echipamentelor și componentelor IT, prin păstrarea și reutilizarea elementelor încă funcționale, în locul eliminării sau reciclării premature.
Referitor la întrebarea despre accelerarea ritmului transformării organizaționale în următorii doi ani, participanții au concluzionat că primul pas ar trebui să fie automatizarea accelerată a proceselor de business și digitalizarea completă a operațiunilor. Modelul companiei paperless a fost văzut ca un obiectiv important pentru creșterea eficienței și reducerea costurilor.
Un alt aspect considerat esențial a fost îmbunătățirea comunicării între departamente. Participanții au subliniat că o comunicare mai eficientă poate reduce conflictele, neînțelegerile, timpul pierdut și costurile operaționale.
În final, grupul a accentuat importanța conștientizării acțiunilor mici pe care fiecare angajat le poate face în activitatea de zi cu zi. Ideea centrală a fost că transformarea organizațională se construiește gradual, prin acumularea unor schimbări și comportamente constante, care, împreună, pot genera un impact pozitiv semnificativ asupra companiei.
CE CONSTRUIM PÂNĂ ÎN 2035 – AGENDA COMUNĂ HR ȘI ESG
a. Ce ar trebui să construiască împreună HR și ESG în următorii 5 ani pentru a crește competitivitatea și reziliența organizației?
b. Ce putem învăța și aplica din ecosistemele naturale despre reziliență, adaptare și regenerare pe termen lung în organizații?
S-a evidențiat faptul că transformarea sustenabilă a organizațiilor nu este generată exclusiv de top management, ci de oamenii din toate departamentele, cei care contribuie direct cu idei, soluții și inițiative. Din acest motiv, abordarea sustenabilității ar trebui să pornească de la dezvoltarea angajaților și de la integrarea sustenabilității în activitatea de zi cu zi.
Un punct important al discuției a fost dezvoltarea competențelor verzi, considerate esențiale pentru întregul business. În această categorie au fost incluse competențe precum gândirea critică, gândirea sistemică și capacitatea de identificare și rezolvare a problemelor, competențe relevante indiferent de domeniul de activitate.
Participanții au subliniat și importanța asumării strategice la nivel de top management, însă această asumare trebuie transpusă concret în responsabilități clare la nivel de departamente, în KPI-uri și în competențele dezvoltate intern. S-a evidențiat faptul că sustenabilitatea nu poate rămâne doar la nivel declarativ sau formal, ci trebuie măsurată și integrată în activitatea fiecărei echipe. Ideea centrală a fost că ceea ce nu este măsurat nu poate fi îmbunătățit.
În ceea ce privește reziliența și adaptabilitatea, grupul a concluzionat că organizațiile trebuie să învețe să pregătească schimbarea, nu doar să reacționeze la ea. Schimbarea implică atât dezvoltarea de competențe noi, cât și transformări organizaționale, reorganizări sau redefinirea rolurilor. Din acest motiv, este necesară reprofesionalizarea continuă a angajaților și integrarea managementului schimbării în cultura organizațională.
Discuția a inclus și o paralelă cu ecosistemele naturale. Participanții au observat că, în natură, organismele se adaptează în timp la cerințele constante ale mediului. În mod similar, dacă organizațiile promovează constant anumite comportamente sustenabile, acestea devin în timp reflexe și practici naturale pentru angajați. A fost oferit exemplul reciclării selective, unde comportamentele învățate la locul de muncă au fost ulterior transferate și în viața personală.
Concluzia generală a fost că reziliența organizațională nu depinde de dimensiunea companiei, ci de capacitatea acesteia de a se adapta continuu la schimbare. În acest context, a fost menționată metafora dinozaurilor: deși erau puternici și dominanți, au dispărut pentru că nu au reușit să se adapteze schimbării. Astfel, capacitatea de adaptare și pregătirea pentru transformare sunt considerate esențiale pentru sustenabilitatea pe termen lung a organizațiilor.
CE CONSTRUIM PÂNĂ ÎN 2035 PENTRU A GENERA CREȘTERE REALĂ?
Ce decizie (din organizația voastra) are în prezent cel mai mare impact asupra capitalului uman si sustenabilitatii, dar este tratată încă operațional, nu strategic? Cum puteți schimba acest lucru?
Care sunt cele trei capacități organizaționale pe care, dacă nu le construim până în 2030, nu vom mai putea recupera decalajul?
Trei direcții principale: implicarea în comunitate, retenția oamenilor și educarea și conștientizarea. Participanții au considerat în unanimitate că educarea și conștientizarea reprezintă prioritatea principală, în contextul unei lumi aflate într-o continuă schimbare și al unui volum tot mai mare de legislație complexă și dificil de înțeles. S-a subliniat faptul că multe dintre persoanele afectate de aceste reglementări nu înțeleg pe deplin impactul acestora, ceea ce face esențială dezvoltarea unei culturi organizaționale bazate pe informare și claritate.
Pentru ca această componentă să treacă de la un nivel operațional la unul strategic, grupul a considerat necesară implicarea managementului și a top managementului. Atunci când educarea și conștientizarea devin parte dintr-o viziune pe termen lung, susținută prin obiective clare, implicare concretă și definirea impactului în fiecare business, subiectul capătă relevanță și coerență la nivel organizațional. Acest lucru transmite tuturor celor implicați în sustenabilitate că direcția este una comună și strategică.
În ceea ce privește cele trei capacități organizaționale esențiale care trebuie construite până în 2030 pentru a evita pierderea decalajului, grupul a identificat următoarele dimensiuni:
Capacitatea de analiză și integrare a datelor, inclusiv utilizarea inteligenței artificiale ca instrument de sprijin pentru eficientizarea și consolidarea capacităților organizaționale.
Dezvoltarea gândirii critice și a discernământului, considerate esențiale într-un context în care inteligența artificială devine tot mai prezentă și influentă.
Păstrarea dimensiunii umane și capacitatea de adaptare la schimbările continue din jur, inclusiv prin deschidere către inovare și noi moduri de lucru.
La final, grupul a formulat și o întrebare deschisă pentru reflecție ulterioară: „Cum ne asigurăm transferul capacității de a gândi critic către noii colegi?”
